Las enormes ventajas de eliminar los cuellos de botella: algunas experiencias personales
En su día dirigí el departamento de seguimiento y evaluación de una gran organización sin ánimo de lucro en la Tanzania rural. Contábamos con 25 recopiladores de datos a tiempo completo que realizaban encuestas a los agricultores sobre el rendimiento de sus cosechas y sus prácticas de cultivo. Mi trabajo consistía en supervisar al equipo, analizar sus datos y elaborar informes con recomendaciones aplicables.
El equipo de campo era increíblemente productivo y recopilábamos toneladas de datos. Sin embargo, elaborábamos muy pocos informes reales y teníamos un retraso terrible en todo. A mí me parecía un problema de “hay que trabajar más duro”, pero leer la novela sobre administración de un profesor de empresariales me ayudó a verlo de otra manera.
La solución correcta fue decirles a mis 25 empleados de campo que dejaran de trabajar durante dos meses.
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La meta, de Eliyahu Goldratt, es una novela sobre un gerente al que le dan seis meses para reflotar su fábrica o enfrentarse al cierre y sobre las tácticas que utiliza para aumentar la producción. No debería ser buena, pero es muy buena. No pretendo decir que sea gran literatura, pero contiene una de esas ideas que, una vez vista, es imposible dejar de ver.
Un sistema avanza a la velocidad de su componente más lento, y nada de lo que hagas con las demás partes importa.
Goldratt ilustra esto con una escena en la que el protagonista del libro, Alex, lleva a la tropa de exploradores de su hijo a una larga excursión. La tropa avanza lentamente hacia el campamento y corre el riesgo de no regresar antes del atardecer. Algunos niños se adelantan corriendo, y luego se detienen a esperar que el resto los alcance. Alex tiene su primera revelación: la velocidad de los niños rápidos no influye en la velocidad de la tropa en su conjunto. La tropa llegará al campamento cuando llegue el niño más lento. Aunque consiguiera que los niños rápidos caminaran más deprisa, la tropa seguiría llegando exactamente a la misma hora.
Hay un niño llamado Herbie al final de la fila. Lleva una mochila enorme llena de ollas y sartenes pesadas. Alex tiene su segunda revelación: hacer que Herbie vaya más rápido hace que toda la tropa vaya más rápido. Una mejora del 10 % en la velocidad de Herbie supone una mejora del 10 % en la velocidad de la tropa: el resto de la tropa puede seguir fácilmente el ritmo de este Herbie ligeramente más rápido. Sin embargo, una mejora del 10 % en la velocidad de cualquier niño rápido sigue siendo una mejora del 0 % en la velocidad de la tropa.
Así que Alex hace dos cosas. Primero, saca los utensilios de cocina de la mochila de Herbie y los distribuye entre los niños rápidos. Herbie, y la tropa, aceleran el paso. En segundo lugar, coloca a Herbie al frente de la fila. Esta segunda medida es menos intuitiva. Alex se da cuenta de que poner a Herbie al frente obliga a todos a moverse al ritmo de Herbie. Esto evita que los niños más rápidos malgasten energía adelantándose y luego esperando. También vuelve muy evidente el momento en que el peso de la mochila de Herbie se haya reducido hasta el punto de que ya no sea el niño más lento, porque empezarán a aparecer huecos en la tropa y los nuevos niños más lentos quedarán al descubierto.
Esta es la teoría de las restricciones. Tu sistema tiene un cuello de botella: la parte de menor producción. Ese cuello de botella determina por completo la producción de tu sistema. Las mejoras del X % en los cuellos de botella se traducen en mejoras del X % en la productividad de todo el sistema. Las mejoras en los elementos que no son cuellos de botella tienen exactamente cero efecto en la producción del sistema. Si tu línea de producción de coches puede fabricar 20 motores, 100 ejes delanteros y 600 ruedas al día, fabricarás 20 coches al día porque esa es la producción de tu cuello de botella, los motores. Aumentar la producción de ruedas a 1 000 al día no te hará fabricar más coches, pero sí desperdiciará muchas ruedas.
Esto parece obvio, pero no lo era para mí, al trabajar dentro del sistema.
Rory, el cuello de botella
Ahora, de vuelta a Tanzania. Estaba estresado porque tenía a 25 personas a mi cargo y necesitaba mantenerlas ocupadas. Llevábamos a cabo ocho grandes campañas de recopilación de datos al año y yo siempre iba con retraso en el análisis.
Dibujé nuestro flujo de trabajo en una pizarra:
- El equipo de campo recopila datos (Resultado: 8 encuestas al año)
- Limpio y analizo datos (Resultado: análisis de 4 encuestas al año)
- Redacto informes con recomendaciones (Resultado: 3 informes al año)
El objetivo de nuestro departamento no era “recopilar muchos datos” (lamentablemente, dado que en eso éramos los mejores), sino “elaborar recomendaciones aplicables”. Y yo, con una producción equivalente a tres octavos de la del equipo de campo, era el cuello de botella.
Esto me llevó a una conclusión profundamente incómoda: las mejoras en la productividad de mi equipo de campo literalmente no importaban. Podrían ser diez veces más eficientes en la recopilación de datos y produciríamos exactamente el mismo número de recomendaciones. Podrían llegar a ser infinitamente eficientes y produciríamos exactamente el mismo número de recomendaciones. La razón era que yo era el cuello de botella.
Peor aún: gestionar a este equipo de campo tan productivo me quitaba tiempo al tener que asegurarme constantemente de que tuvieran más encuestas que realizar, lo que significaba que dedicaba menos tiempo al análisis, lo que a su vez empeoraba el cuello de botella.
La teoría de las restricciones dice: solo importa el trabajo que acelere tu cuello de botella. Todo lo demás es desperdicio, aunque parezca productivo.
Implementé una regla: no podíamos iniciar una nueva encuesta sobre el terreno hasta que yo hubiera terminado el análisis y el informe de la anteúltima encuesta.a Esta fue mi versión de poner a Herbie al frente de la fila. Esto obligó a todo el sistema a moverse al ritmo del cuello de botella —la velocidad de mi análisis—, lo cual impedía que la gente hiciera trabajo inútil. Además, de repente se me hizo muy fácil decirle a mi equipo que necesitaba dedicar tiempo al análisis: ellos querían que yo terminara para poder volver a trabajar.
Al principio, esto redujo el número de encuestas en dos tercios. El equipo de campo permaneció inactivo durante meses seguidos entre las rondas de recopilación de datos. Sentía que esto estaba increíblemente mal. Les pagábamos el salario completo a 25 personas por no hacer nada: un uso aparentemente terrible de los recursos de una organización sin ánimo de lucro.
Pero no estábamos desperdiciando nada, porque la recopilación de datos no era el cuello de botella. El único recurso escaso era mi tiempo para analizar. Cada encuesta que no tenía que gestionar me liberaba tiempo para ello. Cada informe que terminaba aumentaba nuestra producción real: recomendaciones aplicables.
Centrados ahora únicamente en mejorar los cuellos de botella del análisis y la redacción de informes, contratamos a otro analista y simplificamos los informes para acelerar su redacción.
Nuestra producción de informes y recomendaciones aumentó, y mucho. Añadir un analista por un 5 % del presupuesto de nuestro departamento aumentó nuestra producción de informes fácilmente en un 50 %. Una vez que el análisis dejó de ser el cuello de botella, pudimos empezar a trabajar en mejorar otras partes del proceso, empezando por el nuevo cuello de botella.
Las botellas como cuellos de botella
En otro trabajo, estábamos produciendo un lote piloto de una nueva vacuna bacteriana. El fabricante contratado se topó con un obstáculo. Necesitábamos un tipo específico de botella para la vacuna y el único proveedor que pudieron encontrar con tan poca antelación tenía un pedido mínimo de 500 unidades. Solo necesitábamos 5 botellas. El fabricante pidió unas semanas para llamar a varios sitios y encontrar a alguien que nos vendiera las 5.
La petición parecía totalmente razonable. ¿Por qué íbamos a comprar 495 botellas que nunca usaríamos? Eso costaría 2000 dólares en lugar de 20. Estaríamos desperdiciando 1980 dólares.
Pero las botellas eran ahora nuestro cuello de botella. Retrasar la adquisición de botellas dos semanas retrasaría el lanzamiento de la vacuna dos semanas. Si esta vacuna tenía el potencial de generar 10 millones de dólares al año, cada semana de retraso nos costaba aproximadamente 200 000 dólares. Gastar 2 000 dólares para ahorrar dos semanas valía aproximadamente 400 000 dólares. Un retorno de 200 veces la inversión.
Comprar las 500 botellas para eliminar un cuello de botella fue una ganga, no un despilfarro.b
Algunas observaciones sobre los cuellos de botella
Resolver lo que no es el cuello de botella da una engañosa sensación de productividad. Tu equipo de campo siempre puede recopilar más datos. Tus excursionistas más rápidos siempre pueden acelerar el paso. Pero si estos no son los cuellos de botella, el resultado no cambiará.
La lógica de los cuellos de botella a menudo requiere que las personas o los recursos trabajen a niveles de rendimiento más bajos. Esta es la parte psicológicamente más difícil. El equipo de campo podría haber estado haciendo algo. Tus excursionistas rápidos están aburridos. Pero si estos no son cuellos de botella, hacer que se adelanten a menudo empeora las cosas, creando inventario no utilizado o exigiendo la atención de la dirección. A veces esto significa que la gente está temporalmente inactiva, pero la mayoría de las veces solo significa que necesitan moverse a la velocidad del cuello de botella.
El cuello de botella podrías ser tú. En mi ejemplo de Tanzania, yo era el cuello de botella. No es agradable darse cuenta de ello. Puede que signifique delegar, contratar o simplemente hacer menos cosas para terminar lo que has empezado.
Identificar correctamente el cuello de botella es muy importante. Si te equivocas, lamentablemente tu trabajo para mejorar la productividad de esa parte de tu sistema aportará poco a tu rendimiento. Tómatelo con calma.
Conclusión
Una parte de la lección es identificar tu cuello de botella y eliminarlo. ¡Eso es correcto! Pero hay un paso más difícil: dejar de optimizar todo lo demás. Debes sentirte cómodo con que algunas partes de tu sistema funcionen a una capacidad reducida, mientras te centras en el cuello de botella.
Al principio, esto me parecía muy trivial y he tardado años en empezar a asimilarlo. Pasé mucho tiempo estresado por las cosas equivocadas porque no lo entendía. Probablemente le hice perder a mi organización cientos de miles de dólares de valor por recomendaciones omitidas del equipo de M&E. Además, fue muy desagradable sentirme tan atrasado.
Identifica tu cuello de botella, optimízalo por separado y deja que todo lo demás funcione a la misma velocidad. Te resultará extraño, pero deberías hacerlo de todos modos.
La tropa de exploradores avanza a la velocidad de Herbie.