Filantropía basada en los éxitos
Uno de nuestros valores fundamentales es nuestra tolerancia al “riesgo” filantrópico. Nuestro objetivo general es hacer todo el bien que podamos y, como parte de ello, estamos abiertos a apoyar proyectos que tengan un alto riesgo de no lograr sus objetivos. Incluso estamos abiertos a apoyar proyectos que tengan más de un 90 % de probabilidades de fracaso, siempre que el valor esperado total sea lo suficientemente alto.
Y sospechamos que, de hecho, gran parte de la filantropía más valiosa probablemente fracasará. Sospechamos que la filantropía de alto riesgo y alta recompensa podría describirse como un “negocio de éxitos”, en el que un pequeño número de enormes éxitos representan una gran parte del impacto total, y compensan un gran número de proyectos fallidos.
Si esto es cierto, creo que exige que abordemos nuestras donaciones siguiendo algunos principios contraintuitivos, muy diferentes de los que subyacen a nuestra labor en GiveWell. En concreto, si seguimos un enfoque “basado en los éxitos”, a veces apostaremos por ideas que contradicen la sabiduría convencional o la opinión de algunos expertos, y que no cuentan con evidencia clara que las respalde. Al apoyar este tipo de proyectos, corremos el riesgo de dar la impresión de que nos hemos formado opiniones demasiado confiadas basadas en una investigación y una reflexión insuficientes.
De hecho, hay motivos para pensar que es probable que algunos de los mejores emprendimientos filantrópicos tengan sistemáticamente estas propiedades. Dicho esto, creemos que si realmente fuéramos excesivamente confiados e insuficientemente informados, ello sería algo extremadamente perjudicial para nuestro trabajo; estar bien informados y reflexionar sobre las formas en que podríamos estar equivocados es la esencia de lo que hacemos, y creemos firmemente que algunos proyectos filantrópicos de “alto riesgo” son mucho más prometedores que otros.
En este artículo:
Hay una analogía natural aquí con ciertos tipos de inversión con fines de lucro, y hay cierta coincidencia entre nuestro pensamiento y las ideas que Paul Graham expuso en un ensayo de 2012, Black swan farming.
Conceptualmente, nuestro objetivo es maximizar el valor esperado del bien que conseguimos. A menudo no es posible llegar a una estimación precisa o cuantificada del valor esperado, pero el concepto es útil para ilustrar lo que intentamos hacer. Hipotéticamente, y simplificando bastante, consideraríamos igualmente prometedoras las siguientes oportunidades: (1) una beca de 1 millón de dólares que con toda seguridad evitara exactamente 500 muertes prematuras; (2) una beca de 1 millón de dólares que tuviera probabilidades del 90 % de no conseguir nada y del 10 % de evitar 5 000 muertes prematuras. Ambas tendrían un valor esperado de 500 muertes prematuras evitadas. Como ilustra este ejemplo, centrarse en el “valor esperado” significa que no tenemos una preferencia fundamental por la filantropía de bajo riesgo o por la filantropía de alto riesgo y potencialmente transformadora. Podemos optar por cualquiera de las dos, dependiendo de los detalles. Como nota al margen, la mayoría de los financiadores que hemos conocido tienen opiniones firmes sobre si es mejor asumir grandes riesgos o financiar lo que es confiable y ha sido probado; es posible que seamos inusualmente agnósticos sobre esta cuestión.
Dicho esto, veo algunas razones básicas para esperar que un enfoque de “valor esperado” favorezca a menudo las donaciones de alto riesgo y potencialmente transformadoras.
1. La historia de la filantropía. Ya en otra ocasión presentamos un panorama general de algunos de los principales éxitos logrados por la filantropía. Desde entonces, hemos investigado este tema más a fondo a través de nuestro proyecto Historia de la filantropía, y esperamos publicar a finales de 2016 un resumen actualizado de lo que hemos aprendido. Una de nuestras conclusiones es que hay al menos unos pocos casos en los que un filántropo asumió un gran riesgo —financiando algo a pesar de que no había ninguna razón clara para esperar que tuviera éxito— y terminó teniendo un impacto enorme, suficiente para compensar potencialmente muchos proyectos fallidos.
He aquí algunos ejemplos particularmente vívidos (nótese que el énfasis está en la magnitud del impacto, y no en si el impacto fue positivo):
se atribuye el haber salvado a más de mil millones de personas de la inanición. (En el artículo de Wikipedia se habla del papel de la Fundación Rockefeller, al igual que en esta entrada del blog HistPhil, que cuenta con el apoyo de Open Philanthropy.) (Aquí hay un enlace que apunta a una página web.)
De ser ciertas, estas historias implicarían que la filantropía —y, en concreto, la filantropía que apoya la investigación en fase inicial y los proyectos de alto riesgo— ha desempeñado un papel fundamental en algunos de los avances más significativos del siglo pasado.a Una “cartera” filantrópica que incluyera uno de estos proyectos, además de un gran número de proyectos similares que fracasaron, probablemente tendría un rendimiento global muy bueno, en términos de impacto por dólar.
2. Ventaja comparativa. Al tratar de averiguar cómo donar de la mejor forma posible, una heurística a tener en cuenta es: “¿para qué cosas es mejor (o peor) la capacidad estructural de los filántropos en comparación con la de otras instituciones?” Incluso grandes filántropos suelen disponer de menos fondos que los gobiernos y los inversores con ánimo de lucro, pero los filántropos están mucho menos urgidos por la necesidad de obtener beneficios o de justificar su trabajo ante el público. Pueden apoyar proyectos muy incipientes, como ideas nuevas y no demostradas o actividades que probablemente tarden décadas en tener impacto. Pueden apoyar una serie de proyectos que fracasan para dar con los que tienen éxito. Pueden apoyar proyectos cuya importancia requiere un profundo conocimiento y que son difíciles de justificar ante el público. Todo esto parece sugerir que cuando los filántropos financian proyectos de baja probabilidad y alta rentabilidad, hacen lo que mejor saben hacer, en comparación con otras instituciones.
3. Analogía con la inversión con ánimo de lucro. Muchas formas de inversión con ánimo de lucro, como la inversión de capital riesgo, son “negocios de éxitos”. Para una descripción de esto, véase el artículo que mencioné anteriormente. La filantropía parece similar en algunos aspectos relevantes a la inversión con ánimo de lucro: concretamente, se reduce a averiguar cómo asignar una cantidad determinada de fondos a diversos proyectos que pueden tener una gran variedad de resultados. Y muchas de las diferencias entre la inversión con ánimo de lucro y la filantropía (como se ha señalado anteriormente) parecen implicar que la filantropía basada en los éxitos es incluso más apropiada que la inversión basada en los éxitos.
En esta sección se analizan los principios que consideramos adecuados para tomar decisiones, pero inapropiados para la filantropía basada en los éxitos. Para ser más claros, estos principios están redactados como “No _____”, donde _____ es el principio que consideramos que no encaja bien con este enfoque.
Un tema común en los puntos siguientes es que para que un principio sea idóneo, tiene que ser compatible con las mejores oportunidades imaginables de donación, las que podrían parecerse a los casos enumerados en la sección anterior, como la revolución verde. Cualquier principio que desaliente sistemáticamente los mayores éxitos imaginables probablemente no sea apropiado para la filantropía basada en los éxitos, aunque sea un buen principio en otros contextos.
No exigimos una base empírica sólida antes de financiar un proyecto. Es difícil conseguir evidencia de calidad y, por lo general, requiere un esfuerzo sostenido y dotado de recursos. Por lo tanto, exigir evidencia de calidad entraría en contradicción con nuestro interés por la desatención. Significaría que estaríamos en general respaldando ideas que otros ya han explorado y financiado a fondo, lo que parece disminuir la probabilidad de que nuestra participación tenga un impacto “de éxito”. Y algunas actividades, como la financiación de proyectos destinados a influir en la política o en la investigación científica, son intrínsecamente difíciles de “poner a prueba” de formas válidas para la predicción. Me parece que la mayoría de los “éxitos” filantrópicos del pasado no estaban respaldados por evidencia en el sentido de contar con evidencia sólida que predijera directamente el éxito, aunque la evidencia probablemente entró en el proyecto de maneras menos directas.
No buscamos una alta probabilidad de éxito. En mi opinión, normalmente se necesita evidencia sólida para justificar la asignación de una alta probabilidad de tener un impacto positivo razonablemente grande. Como ocurre con el capital riesgo, tenemos que estar dispuestos a respaldar muchos fracasos por cada éxito, y los éxitos tienen que ser lo suficientemente grandes como para justificar los fracasos.
No nos ceñimos a la opinión de los expertos ni a la sabiduría convencional, aunque tratamos de estar informados al respecto. Al igual que en el punto anterior, seguir la opinión de los expertos y la sabiduría convencional puede ir en contra de nuestro objetivo de buscar causas desatendidas. Si financiáramos el trabajo preliminar para cambiar la opinión de los expertos y/o la sabiduría convencional sobre un tema importante, eso sería un firme candidato a “éxito”. Creemos que sería una mala señal que ningún experto (utilizando el término en sentido amplio para referirnos a “personas con experiencia considerable en un tema determinado”) estuviera de acuerdo con nuestra opinión sobre un tema, pero cuando hay desacuerdo entre expertos, tenemos que estar dispuestos a alinearnos con algunos en particular. En mi opinión, a menudo es posible hacerlo de forma productiva aprendiendo lo suficiente sobre las cuestiones clave para determinar qué argumentos se ajustan mejor a nuestros valores y a nuestra epistemología básica.
No evitamos las posiciones controvertidas o las situaciones de confrontación. En igualdad de condiciones, preferiríamos no acabar en tales situaciones, pero hacer un gran esfuerzo para evitarlas parece incompatible con un enfoque basado en los éxitos. Simpatizamos con argumentos como “deberías tener menos confianza en tu postura cuando personas inteligentes y bienintencionadas favorecen la postura contraria” y “es lamentable que dos grupos de personas gasten recursos oponiéndose entre sí, lo que no produce ningún cambio neto, cuando, en cambio, podrían haber dirigido todos sus recursos a algo en lo que estén de acuerdo, como ayudar directamente a los necesitados”. Creemos que estos argumentos dan alguna razón para preferir las organizaciones benéficas recomendadas por GiveWell. Pero creemos que hay que dejarlos de lado cuando lo que se busca son “éxitos”.
Creemos que muchos “éxitos” consistirán en multiplicar nuestro impacto cambiando las normas sociales o la opinión de los principales responsables de tomar las decisiones. Y nuestro interés por la desatención nos llevará a menudo a problemas cuya resolución tropieza con normas sociales o grupos bien organizados que se oponen fuertemente. Ninguno de los “éxitos” enumerados anteriormente estuvo exento de polémica. Obsérvese que el anticonceptivo oral combinado es un ejemplo de algo que fue muy controvertido en su momento (lo que, en mi opinión, llevó a que el gobierno y otros financiadores desatendieran la investigación necesaria) y que ahora se acepta mucho más ampliamente; esto, para mí, es una parte fundamental de por qué ha sido un avance tan significativo.
No esperamos poder justificarnos completamente por escrito. Explicar nuestras opiniones por escrito es fundamental para el ADN de Open Philanthropy, pero tenemos que tener cuidado de que esto no distorsione nuestro proceso de toma de decisiones. Temo que, al estudiar una beca, nuestro personal piense de antemano en cómo la justificará en nuestro informe público y se eche atrás si le parece una tarea demasiado complicada, sobre todo cuando el caso parece demasiado complejo y depende de información difusa y difícil de resumir. Es un sesgo que el que no queremos incurrir. Si nos centráramos en temas que fueran fáciles de explicar a personas ajenas con pocos conocimientos previos, nos estaríamos centrando en temas que probablemente atraerían la atención de mucha gente, y tendríamos más problemas para centrarnos en áreas desatendidas.
Un buen ejemplo es nuestro trabajo sobre la política de estabilización macroeconómica: las cuestiones son muy complejas, y hemos formado nuestra opinión tras años de debate y entendimiento con los expertos pertinentes y el amplio corpus de argumentación pública. La dificultad de comprender y resumir la cuestión está relacionada, en mi opinión, con el motivo por el que es una causa tan atractiva desde nuestra perspectiva: la política de estabilización macroeconómica es enormemente importante, pero también bastante abstrusa, lo que explica, según creo, por qué ciertos enfoques al respecto (en particular, los que se centran en el entorno político en contraposición a la investigación económica) siguen estando desatendidos.
En cuanto al proceso, hemos intentado separar nuestro proceso de toma de decisiones de nuestro proceso de redacción pública. Normalmente, el personal recomienda becas mediante escritos de uso interno. Al final de nuestro proceso, una vez que los responsables de tomar una decisión han aprobado las ideas básicas de la beca, otros miembros del personal toman el relevo y “traducen” los escritos de uso interno en documentos adecuados para su publicación. Una de las razones por las que he querido establecer nuestro proceso de esta manera es que creo que permite al personal de Open Philanthropy centrarse en dar las mejores becas posibles, sin preocuparse al mismo tiempo por cómo se explicarán.
Un valor fundamental de nuestro trabajo es la transparencia. Pero “transparencia” es distinto de “documentarlo todo exhaustivamente” o “argumentarlo todo convincentemente”. Más sobre esto a continuación.
No asignamos una importancia extremadamente alta a evitar los conflictos de intereses, las “burbujas” intelectuales o las “cámaras de eco”. Habrá ocasiones en las que veamos una cuestión determinada de forma muy diferente a la mayoría de la gente, y en estas situaciones las personas que nos resulten más útiles con respecto a la cuestión serán (no por casualidad) las que tengan una visión similar a la nuestra. Esto puede llevarnos a encerrarnos en una “burbuja” intelectual o “cámara de eco”, un conjunto intelectualmente aislado de personas que refuerzan mutuamente sus puntos de vista, sin aportar perspectivas alternativas ni contraargumentos necesarios.
En algunos casos, este riesgo puede verse agravado por las conexiones sociales. A la hora de contratar especialistas en causas concretas, hemos buscado explícitamente a personas con amplia experiencia y fuertes conexiones en un campo. A veces, eso significa que nuestros responsables de programas son amigos de muchas de las personas más aptas para ser nuestros asesores y beneficiarios.
Otros miembros del personal, entre los que me incluyo, no se centran en una causa específica, sino que se especializan en elegir entre causas. La misión de “elegir entre causas para hacer el mayor bien posible” es en sí misma un espacio intelectual con una comunidad a su alrededor. En concreto, muchos de nuestros empleados —incluido yo mismo— forman parte de la comunidad del altruismo eficaz, y tienen muchos vínculos sociales en esa comunidad.
En consecuencia, a veces resulta difícil separar los argumentos a favor de una beca de las relaciones que la rodean.b Cuando se dan estas situaciones, aumenta mucho el riesgo de que no seamos objetivos y no sopesemos razonablemente la evidencia y los argumentos disponibles. Si nuestro objetivo fuera encontrar las oportunidades de donación respaldadas por la evidencia más sólida, esto sería un gran problema. Pero las desventajas para un enfoque “basado en los éxitos” son menos claras, y las desventajas de evitar a toda costa estas situaciones serían, en mi opinión, inaceptables.
Por ponerme a mí mismo como ejemplo:
Este problema es aún más pronunciado en el caso de otros miembros de nuestro personal, ya que los responsables de investigar las oportunidades de financiación en un área determinada suelen ser los que tienen las conexiones sociales más profundas en las comunidades pertinentes.
Para ser claros, no creo que debamos ignorar los riesgos de “burbujas” intelectuales o conflictos de intereses. Para mitigar estos riesgos, intentamos (a) revelar siempre las conexiones pertinentes a los responsables de tomar las decisiones; (b) hacer siempre un gran esfuerzo activo para buscar puntos de vista alternativos antes de tomar decisiones, incluida la consideración de los mejores argumentos en contra que podamos identificar; (c) procurar que los miembros clave del personal comprendan por sí mismos las cuestiones más importantes, en lugar de confiar en el juicio de amigos y asesores, en la medida en que esto sea práctico; (d) preguntarnos siempre cómo nuestras relaciones pueden estar distorsionando nuestra percepción de una situación; (e) asegurarnos de buscar aportes de miembros del personal que no tengan conflictos de intereses o relaciones sociales relevantes.
Pero después de hacer todo eso, seguirá habiendo situaciones en las que queramos recomendar una beca que cuenta con el firme apoyo de muchos de nuestros amigos, mientras que suscita poco interés entre quienes no pertenecen a nuestros círculos intelectuales y sociales. Creo que si evitáramos recomendar este tipo de becas, estaríamos dejando pasar algunas de nuestras mejores oportunidades de impacto, un costo inaceptable para un enfoque “basado en los éxitos”.
No evitamos crear la apariencia superficial, acompañada de cierto riesgo real, de ser excesivamente confiados y de estar insuficientemente informados.
Cuando imagino el “éxito” filantrópico ideal, lo veo como apoyo a una idea extremadamente importante, en la que vemos potencial mientras que la mayor parte del mundo no lo ve. En ese caso, daríamos más apoyo del que podría dar cualquier otra gran fuente de financiación para llevar adelante la idea y, con el tiempo, tener éxito y cambiar opiniones.
En tales situaciones, yo esperaría que la idea fuera recibida inicialmente con escepticismo, tal vez incluso con una fuerte oposición, por parte de la mayoría de quienes se toparan con ella. Es de esperar que no haya evidencia sólida y clara que la respalde (o que, en caso de haberla, esta evidencia sea extremadamente difícil de explicar y resumir), por lo que apostar por ella sería un juego con pocas probabilidades de ganar. Teniendo todo esto en cuenta, yo esperaría que las personas ajenas a nuestro trabajo juzguen a menudo que hemos tomado una mala decisión, basada principalmente en especulaciones, escasas pruebas y burbujas intelectuales que se refuerzan a sí mismas. Por tanto, esperaría que muchos nos consideren demasiado confiados y poco informados. Y de hecho, por la naturaleza de apoyar una idea impopular, correríamos el riesgo de que esto fuera cierto, por mucho que nos esforzáramos (y deberíamos esforzarnos) en buscar y considerar perspectivas alternativas.
Creo que un enfoque “basado en los éxitos” significa que debemos estar preparados para seguir adelante en tales situaciones y aceptar los riesgos que conllevan. Pero, como se expone más adelante, creo que hay formas mejores y peores de hacerlo, y diferencias importantes entre asumir este tipo de riesgos y limitarse a perseguir fantasías autocomplacientes.
La sección anterior argumenta en contra de muchos principios que son importantes en otros contextos y que los seguidores de GiveWell podrían haber esperado que siguiéramos. Si uno está dispuesto a hacer recomendaciones que no se basan en la evidencia, el consenso de los expertos o la sabiduría convencional, entonces es razonable preguntar: ¿Existe alguna forma de distinguir entre buenas y malas donaciones? ¿O deberíamos limitarnos a financiar lo que nos parece atractivo intuitivamente?
Creo que es difícil decir qué tipo de comportamiento tiene más probabilidades de conducir a “éxitos”, que por su naturaleza son raros y probablemente difíciles de predecir. No conozco lo suficiente a los filántropos responsables de los “éxitos” pasados como para poder decir mucho con seguridad. Pero puedo esbozar algunos principios con los que estamos trabajando para intentar aplicar la filantropía basada en los éxitos lo mejor posible.
Evaluar la importancia, la desatención y la tratabilidad. Estos son los criterios fundamentales de Open Philanthropy. Creo que cada uno de ellos, en igualdad de condiciones, aumenta las probabilidades de éxito, y cada uno por separado puede evaluarse de forma bastante sencilla. Gran parte del resto de esta sección se refiere a cómo evaluar estos criterios en situaciones difíciles (por ejemplo, cuando no hay consenso entre los expertos ni evidencias claras).
Considerar el mejor y el peor de los casos posibles. Lo ideal sería asignar probabilidades a cada resultado imaginable y centrarse en el valor esperado global. En la práctica, una aproximación consiste en considerar el impacto que tendría un proyecto si alcanzara plenamente sus objetivos a largo plazo (mejor caso posible) y el daño que podría causar si estuviera mal orientado (peor caso posible). Esto último nos indica con cuánta cautela debemos abordar un proyecto y cuánto trabajo debemos dedicar a explorar posibles argumentos en contra antes de seguir adelante. Lo primero puede servir como un indicador de la importancia, y hasta ahora hemos adoptado en gran medida este enfoque para evaluar ese factor. Por ejemplo, véanse las hojas de cálculo de Google enlazadas aquí, y en particular nuestras estimaciones del valor de un cambio importante de política en diferentes cuestiones.
A menudo, los objetivos pueden ser mucho más factibles de lo que parecen al principio (algunos ejemplos aquí), por lo que creo que con frecuencia vale la pena aspirar a un objetivo valioso, pero que parece casi imposible. Si los éxitos son escasos, importa mucho si optamos entre objetivos razonablemente valiosos o de máximo impacto. A pesar de la incertidumbre inherente a este tipo de donaciones, creo que la pregunta “¿cuánto bien podría resultar en el mejor de los casos?” tendrá respuestas muy diferentes para las distintas oportunidades de donación.
Aspirar a una comprensión profunda de las cuestiones clave, la bibliografía, las organizaciones y las personas en torno a una causa, ya sea dedicando mucho trabajo o estableciendo una relación de gran confianza con alguien que pueda hacerlo. Si apoyamos proyectos que parecen interesantes y de gran impacto basándonos en un conocimiento superficial, corremos el riesgo de repetir lo que hacen otros financiadores. Si apoyamos proyectos que parecen superficialmente interesantes y de gran impacto, pero que no están siendo apoyados por otros, corremos el riesgo de estar sistemáticamente sesgados hacia proyectos que otros han decidido no apoyar por buenas razones. Nuestro objetivo, en cambio, es apoyar proyectos basados en el entusiasmo de personas de confianza, bien informadas, bien conectadas y reflexivas.
Conseguirlo es un desafío. Significa encontrar a personas que estén (o puedan llegar estar) muy bien informadas sobre temas que nunca tendremos tiempo de tratar a fondo, y encontrar la manera de entablar con ellas relaciones de gran confianza. Como muchos otros filántropos, nuestro marco básico para hacerlo es elegir áreas de interés y contratar personal en torno a esas áreas de interés. En algunos casos, en lugar de contratar a alguien especializado en una causa concreta, tratamos de contar con un generalista que dedique mucho tiempo y reflexión a un área. En cualquier caso, nuestro personal se esfuerza por estar bien conectado y establecer relaciones de confianza con las personas mejor informadas del sector.
Creo que la recompensa de todo este trabajo es la capacidad de identificar ideas que son interesantes por razones que requieren cantidades inusuales de reflexión y conocimiento para ser realmente apreciadas. Eso, para mí, es una receta potencial para estar en posición de apoyar buenas ideas antes de que sean ampliamente reconocidas como buenas, y así lograr “éxitos”.
Minimizar el número de personas que definen la estrategia y toman las decisiones. Cuando una decisión se toma como un compromiso entre un gran número de personas con perspectivas muy diferentes, puede tener una alta probabilidad de ser una decisión defendible y razonable, pero parece bastante improbable que sea una decisión de valor extraordinariamente alto. Supongo que esto último está más relacionado con el hecho de tener una perspectiva distintiva sobre una cuestión, basada en una reflexión profunda y en un contexto que sería difícil comunicar plenamente a los demás. Otra forma de expresarlo es que yo sería más optimista respecto a un mundo en el que las personas persigan ideas que las entusiasman, y en el que las mejores ideas vayan ganando terreno a medida que se trabaja más y se demuestra su valor, que respecto a un mundo en el que las personas lleguen a un consenso sobre qué ideas perseguir.
Formalmente, las recomendaciones de becas requieren mi aprobación y la de Cari Tuna antes de seguir adelante. Informalmente, nuestro objetivo a largo plazo es delegar en el personal que más sabe sobre un caso concreto, de tal forma que la estrategia, las prioridades y las becas para una causa estén determinadas en gran medida por la persona más informada. Esto significa, por ejemplo, que aspiramos a que nuestro trabajo sobre la reforma de la justicia penal esté determinado por Chloe Cockburn, y que nuestro trabajo sobre bienestar animal en las granjas esté determinado por Lewis Bollard. Como ya se ha dicho, esperamos que el personal solicite la opinión de otras personas, sobre todo de expertos en la materia, pero en última instancia son ellos quienes deciden cómo tenerla en cuenta.
Para conseguirlo, hay que ganarse y mantener la confianza del personal, lo que a su vez implica hacerles muchas preguntas, esperar que expliquen gran parte de sus ideas y resolver los principales desacuerdos. Pero nunca les pedimos que expliquen todas sus ideas, sino que tratamos de profundizar en los argumentos que nos parecen más notables o cuestionables. Con el tiempo, tratamos de reducir nuestro nivel de participación y escrutinio a medida que ganamos confianza.
Espero escribir más sobre este enfoque básico en el futuro.
En la medida de lo posible, apoyar un liderazgo fuerte sin condiciones (o con condiciones mínimas), en lugar de apoyar a personas u organizaciones poco destacadas para que lleven adelante planes que nos resulten atractivos. El argumento a favor de este principio es una ampliación del argumento a favor del principio anterior, y encaja en el mismo enfoque básico sobre el que espero escribir más en el futuro. Se trata en gran medida de trasladar el poder de decisión a las personas que tienen un contexto y una comprensión más profundos.
Comprender a los demás financiadores de un espacio determinado y pensarlo dos veces antes de financiar proyectos que parezcan adecuados para ellos. Este es un aspecto de “Aspirar a una comprensión profunda…” que parece digno de mención explícita. Cuando financiamos algo que se ajusta conceptualmente a otro financiador, hay una alta probabilidad de que estemos (a) avanzando solo un poco más rápido que el otro financiador y, por lo tanto, teniendo un impacto relativamente pequeño; o (b) financiando algo que otro financiador se negó a financiar por buenas razones. Parece muy importante conocer bien a los demás financiadores de un espacio determinado e, idealmente, mantener buenas relaciones con ellos.
Desconfiar de las oportunidades que parecen poco probables (a partir de heurísticas) de ser desatendidas. Esto es en gran medida una extensión del principio anterior. Cuando una idea parece coincidir bastante bien con la sabiduría convencional o el consenso de los expertos, o sirve a un interés particular provisto de recursos, surge la pregunta de por qué no ha atraído ya el apoyo de otros financiadores, y si permanecerá insuficientemente financiada durante mucho tiempo.
Balance final. Desde mi punto de vista, la oportunidad de donación ideal se parece a lo siguiente: “Un miembro de confianza del personal, con un profundo conocimiento de una determinada causa, está muy interesado en apoyar, con pocas o ninguna condición, el trabajo de una cierta persona, que tiene una perspectiva y un enfoque inusuales que pocos aprecian. El miembro del personal podría imaginar fácilmente que este enfoque tiene un enorme impacto, aunque no parezca probable que lo tenga. Cuando escucho la idea por primera vez, me parece sorprendente y quizá extraña, contraintuitiva o poco atractiva, pero cuando pregunto al miembro del personal sobre los posibles modos de fallo, las preocupaciones y las aparentes lagunas en los argumentos a favor de la idea, parece que ya está bien informado y que ha reflexionado sobre las preguntas que le hago.” Este esquema básico me parece que maximiza las probabilidades de apoyar proyectos importantes que otros no apoyarán, y de tener una oportunidad más adelante de cambiar opiniones y lograr un “éxito”.
Uno de nuestros valores fundamentales es la transparencia. Algunas razones para ello:
Existe cierta tensión entre estos objetivos y el hecho de que, como ya se ha dicho, esperamos hacer muchas cosas que son difíciles de justificar de forma convincente para las personas ajenas a la organización. Prevemos que nuestros escritos no serán a menudo exhaustivos ni muy persuasivos, y que muchas veces dejarán a los lectores con la duda de si hemos tomado una buena decisión.
Sin embargo, creemos que hay margen para alcanzar ambos objetivos —ser abiertos y tener un enfoque “basado en los éxitos”— en un grado significativo. Para una decisión determinada, el objetivo es compartir nuestro pensamiento hasta el punto en que los lectores puedan entender:
Un par de ejemplos:
Creemos que este tipo de transparencia puede lograr mucho en cuanto a los objetivos mencionados, aunque a menudo no sea exhaustiva ni convincente por sí sola.
En general, este debate podría ayudar a aclarar por qué Open Philanthropy se dirige principalmente a los grandes filántropos, personas que tienen tiempo para dedicarse en profundidad a la cuestión de dónde donar, y no a los donantes particulares. Estos últimos tienen, por supuesto, la opción de confiar en nosotros y apoyarnos incluso cuando nuestras opiniones parezcan inusuales y difíciles de justificar. Pero para aquellos que aún no confían en nosotros, nuestros informes (a diferencia, en mi opinión, de los de GiveWell) no siempre serán motivo suficiente para tomarnos la palabra.
Como ya he comentado, creo que la “filantropía basada en los éxitos” a menudo conlleva la apariencia superficial —y el riesgo real— de tener una confianza excesiva en opiniones basadas en investigación y reflexión insuficientes. Utilizo el término “arrogancia” para referirme a estas últimas cualidades.
Sin embargo, creo que hay diferencias importantes y observables entre ambas cosas. Creo que una “mentalidad basada en los éxitos” puede ser una justificación razonable para algunos comportamientos comúnmente asociados con la arrogancia —en particular, dedicar recursos significativos a una idea controvertida y no respaldada por evidencia sólida o el consenso de expertos—, pero no para otros comportamientos.
He aquí algunas diferencias específicas que me parecen importantes:
Comunicar la incertidumbre. Asocio la arrogancia con la certeza de tener razón, y con comunicarlo de manera acorde. Me parece arrogante cuando la gente da a entender que sus causas o proyectos favoritos son claramente los mejores, y sobre todo cuando dan a entender que el trabajo realizado por otras personas, en otras causas, carece de importancia. Una mentalidad basada en los éxitos, por el contrario, es coherente tanto con estar entusiasmado por una idea como con tener incertidumbre sobre ella. Nuestro objetivo es comunicar claramente nuestras dudas e incertidumbres sobre nuestro trabajo y reconocer que puede haber muchas cosas en las que nos estemos equivocando, incluso en el momento de asignar recursos a nuestras ideas.
Hacer lo posible por estar bien informados. Yo asocio la arrogancia con sacar conclusiones precipitadas basadas en una información limitada. Creo que una “mentalidad basada en los éxitos” bien ejecutada implica dedicar mucho trabajo a lograr una comprensión sólida de los argumentos a favor y en contra de las ideas propias. Aspiramos a pensar seriamente en las cuestiones y objeciones relacionadas con nuestro trabajo, aunque no seamos capaces de responder a todas de forma convincente para todos los públicos.
Respetar a las personas con las que interactuamos y evitar el engaño, la coacción y otros comportamientos que violan la ética del sentido común. En mi opinión, la arrogancia es más dañina cuando implica la idea de que “el fin justifica los medios”. Creo que un enorme daño ha sido ocasionado por personas que estaban tan convencidas de sus ideas extravagantes que se mostraron dispuestas a transgredir la ética del sentido común por ellas (en el peor de los casos, incluso utilizando la violencia).
Como ya he dicho, prefiero vivir en un mundo en el que las personas persigan ideas que las entusiasman, y en el que las mejores ideas vayan ganando terreno a medida que se trabaja más y se demuestra su valor, que en un mundo en el que las personas lleguen a un consenso sobre qué ideas perseguir. Esto justifica en parte un enfoque basado en los éxitos. Pero dicho esto, también prefiero vivir en un mundo en el que las personas persiguen sus propias ideas adhiriéndose a un patrón básico de buen comportamiento y ética cotidiana que en un mundo de personas que se mienten unas a otras, se coaccionan mutuamente e interfieren activamente unas con otras hasta el punto de que se rompe la coordinación, la comunicación y el intercambio.
A este respecto, creo que nuestro compromiso de ser honestos en nuestras comunicaciones es importante. Refleja que no creemos tener todas las respuestas y que no nos interesa ser manipuladores para defender nuestros puntos de vista, sino que queremos que los demás decidan libremente, juzgando el fondo de la cuestión, si quieren ayudarnos a cumplir nuestra misión y cómo hacerlo. Aspiramos a perseguir simultáneamente ideas audaces y a recordar lo fácil que sería que estuviéramos equivocados.
Esta es una traducción directa del artículo original, publicado bajo licencia CC BY-NC 4.0.